MÉTODO KANBAN
Para empezar ahí que describir en español lo que significa KANBAN, es una palabra de origen japonés, la cual traduce etiqueta de control o tarjeta, este método se empezó a implementar en la TOYOTA como en sistema de pull, (halar en español).
Este sistema se divide en dos aspectos físico y abstracto, el físico nos indica una tarjeta de instrucciones, con las especificaciones y características y la información requerida para la fabricación de un producto en cada etapa de su proceso productivo.
Información que debe llevar la tarjeta de instrucciones, es de anotar que cada empresa maneja una información diferente, también puede añadirse o quitarle información a esta tarjeta siempre y cuando satisfaga las necesidades del proceso productivo:
Ø Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material requerido
Ø Iníciales o código del Encargado de Procesar
Ø Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido
Ø Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande)
Ø Destino del material requerido
Ø Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
Ø Momento en el que fue procesado el material
Ø Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente
Ø Número de turno
Ø Número del lugar de almacén principal
Ø Estado del material procesado
Objetivos de KANBAN
En cuanto a Producción:
Ø Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
Ø Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.
En cuanto a flujo de materiales:
Ø Prioridad en la producción, el Kanban (la instrucción) con más importancia se pone primero que los demás.
Ø Comunicación más fluida.
Para alcanzar estos objetivos se manejan tres tipos de KANBAN
Ø KANBAN de señal. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una autorización al último puesto de procesamiento (generalmente el de ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los materiales.
Ø KANBAN de producción. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al material (p.ej. si el material está siendo tratado bajo calor), debe ser colgada cerca del puesto donde este material es procesado.
Ø KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a recoger por el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de un puesto a otro posterior a éste. Va adherida al contenedor.
En la aplicación del KANBAN, el consumo de una unidad de carga UC (una caja de piezas) por parte del cliente desencadena el envío al proveedor de una tarjeta (hay una tarjeta asociada a cada unidad de carga (UC), que va a originar en el proveedor una orden de fabricación y/o entrega.
El circuito que siguen las tarjetas KANBAN se denomina «BUCLE».
Este método permite gestionar el flujo en un taller, entre talleres o incluso entre proveedor y cliente. En el KANBAN se utilizan dos tipos de bucles:
Bucle de transporte ( regula el transporte de piezas desde un almacén al punto de consumo)
Ø Kanban de retirada (en la misma fábrica)
Ø Kanban de proveedor (entre la fabrica cliente que consume la pieza y el proveedor)
Bucle de producción
Ø Kanban de producción (ordinario)
Ø Kanban triangular (para un lote de kanbans ordinarios)
Kanban como sistema abstracto
El sistema tradicional de Planeación de la Producción en una empresa, ha emitido cientos de órdenes de compra a los proveedores para producir el Producto A; pero de repente, el mercado empieza a demandar agresivamente el Producto B. Si la empresa cuenta con un sistema de suministro tradicional, estará generando desperdicio para cambiar su Planeación al cambiar las órdenes de compra (el desperdicio se genera en cada paso del proceso) y al notificar a los proveedores, la espera de su respuesta es un desperdicio)
Funciones:
Control de la Producción.
Integración de los diferentes procesos, reducción de la supervisión directa en la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas del proceso de fabricación y si es posible incluyendo a los proveedores.
Reducción de los niveles de inventario
A su vez, esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material (desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la operación indebida de algún equipo.
Eliminación de la sobreproducción.
Al hacer sólo lo necesario, no existen excedentes de producción.
Mejora Continua de Procesos.
Facilitación de mejora en las diferentes actividades de la fábrica, participación plena del personal, mejor organización del área de trabajo y una comunicación más rápida entre las distintas zonas de trabajo.
Minimización de desperdicios.
Objetivos
Minimizar el tiempo de entrega
Identificar y reducir cuellos de botella
Facilitar en flujo constante de materiales
Desarrollo de un Sistema Just In Time
La Técnica KANBAN se implementa en 4 fases
Ø Entrenamiento de personal
Ø Identificación e implementación en componentes problemas.
Ø Implementar KANBAN en los demás componentes (el resto)
Ø Revisión del sistema KANBAN
SISTEMA DE LAS 5S
Este método consta e una simple implementación e de varios criterios que pueden llevar a la adquisición de la meta de la empresa, esta basado en las iníciales de sus cinco etapas todas palabras en japonés que llevan al orden, limpieza, control y reorganización de la empresa. Estas son las reglas descritas y su función:
Ø Seiri: Clasificación. Separar innecesarios: Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Ø Seiton: Ordenar. Situar necesarios: Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Ø Seisō: Limpieza. Suprimir suciedad: Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Ø Seiketsu: Señalizar anomalías: Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Ø Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando: Fomentar los esfuerzos en este sentido
Este sistema conlleva al mejoramiento del ambiente de trabajo y la disciplina que tiene como si el tener limpio y ordenado el puesto lugar de trabajo, evita al riesgo de accidentalidad y por ende mejora la seguridad del talento humano.
En consecuencia el resultado se mide tanto en productividad como en satisfacción del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo.
SISTEMA SMED
Single Minute Exchange Die
Fundamentalmente el SMED se creo con el fin de minimizar aquellos tiempos improductivos e mi empresa, por ejemplo , en una empresa la preparación de una maquina o material puede durar incluso horas, durante las cuales el gasto de operación de la empresa sigue constante, e incluso la competencia puede tener menores tiempos a la hora de preparar estas mismas maquinas. El punto esta en revisar si tengo todo en el lugar correcto, si el operario puede encontrar rápido las herramientas que necesita para su labor.
Esta necesidad viene a su vez insertada dentro de la filosofía de reducción de tiempo o máxima velocidad, que hoy todo lo invade, desde la capacidad de rápida atención, a la reducción de tiempos de respuesta, menores plazos desde la investigación y diseño hasta el inicio de la producción y puesta del producto en el mercado, y la reducción en los plazos de elaboración. El tiempo vale oro, y cada día ello toma mayor importancia tanto desde el punto de vista de la satisfacción del cliente, como desde los costos y de la capacidad competitiva de la empresa.
Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales, esta es en esencia la filosofía SMED. Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación, sino también los tiempos de reparación y mantenimiento.
Aunque existen un gran número de técnicas destinadas al incremento o mejora de la productividad, la reducción en los tiempos de preparación merece especial consideración y es importante por tres motivos:
1. Cuando el tiempo de cambio es alto, los lotes de producción son grandes y, por tanto, la inversión en inventario es elevada. Cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria, eliminando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios.
2. Los métodos rápidos y simples de cambio eliminan la posibilidad de errores en los ajustes de herramientas y útiles. Los nuevos métodos de cambio reducen sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones.
3. Con cambios rápidos se puede aumentar la capacidad de la máquina. Si las máquinas funcionan siete días a la semana, 24 horas al día, una opción para tener más capacidad, sin comprar máquinas nuevas, es reducir su tiempo de cambio y preparación.
Una de las ventajas más importantes de reducir los tiempos de preparación a cifras de un sólo dígito, es que la empresa puede pasar de trabajar contra almacén a fabricar bajo pedido. Dado que para algunas fábricas la inversión en el inventario de producto acabado es el mayor activo, su conversión en efectivo puede servir para financiar otras inversiones o reducir deudas.
El SMED es sin lugar a dudas un concepto de alta innovación generado por los japoneses dentro del ámbito de la ingeniería industrial. Cabe consignar que en las empresas japonesas, la reducción de tiempos de preparación no sólo recae en el personal de ingeniería, sino también en los Círculos de Control de Calidad (CCC).
Técnicas de aplicación
Ø Estandarizar las actividades de preparación externa
Ø Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina
Ø Utilizar un elemento de fijación rápido
Ø Utilizar una herramienta complementaria
Ø Hacer uso de operaciones en paralelo
Ø Utilización de un sistema de preparación mecánica
BIBLIOGRAFIA
Sistemas De Kanban
Disponible en:
http://www.beyondlean.com/kanban_es.html
AUTOMATIC PART RESUPPLY (Reabastecimiento de partes, automático)
Disponible en:
http://www.build-to-order-consulting.com/kanban.htm
Justo a Tiempo Manufactura Esbelta
Disponible en:
www.canieti.org/assets/ files/204/manufactura_esbelta.pdf
Los sistemas de producción en la calidad total
Disponible en inglés, en:
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/5_sistemas/5_sistemas.htm
LE KANBAN
Disponible en idioma francés, en:
http://genieindustriel.imaroc.com/kanban.htm
KANBAN
Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
SISTEMA KANBAN
Disponible en:
www.infocomarsa.net/biblioteca/KanBan.pdf
Estudio de Consultoría sobre el Sistema Kanban de la Planta de Montaje de la Factoría de Ford España
Disponible en:
http://io.us.es/cio2003/comunicaciones/Art_009.pdf
Aplicación y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa de una empresa
Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos6/sika/sika.shtml
El Fin del Inventario
Disponible en:
http://www.osmosislatina.com/administracion/scm.htm
Es posible aplicar el Kaizen en Occidente?
Disponible en:
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040709173720-1_.html
5S
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/0c.htm
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/1a.htm
http://es.geocities.com/franklin.marcano/gerencia/t3/Linkinfografia6.pdf
http://www.infocomarsa.net/biblioteca/Las%205%20S.htm
SMED
Conceptos de organización industrial – Ángel Alonso García – Editorial Marcombo – 1998
Las claves del éxito de Toyota – Jeffrey Liker – Editorial Gestión 2000 - 2006
Organización de la producción – Velasco Sánchez – Editorial Pirámide – 2006
Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2003
Detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004
Los dieciséis ceros – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2007
TPM para una fábrica eficiente – Ken’ichi Sekine y Keisuki Arai – Editorial TGP – 2006
Fabricación libre de despilfarros – John W. Davis – Editorial TGP - 2003
Como mejorar los métodos de trabajo – Pérez Gutiérrez – Editorial Deusto – 1984
Los Cinco Pilares de la Fábrica Visual – Hiroyuki Hirano – Editorial TGP – 2005
El Sistema de Gestión de la Producción Shingo – Shigeo Shingo – Editorial TGP – 2005
La nueva gestión de la fábrica – Kiyoshi Suzaki – Editorial TGP – 2004
Sistema de Reducción de Costes – Yasuhiro Monden – Editorial TGP – 2005
Competitividad en fabricación – Hiyoshi Suzaki – Editorial TGP - 2003
Para empezar ahí que describir en español lo que significa KANBAN, es una palabra de origen japonés, la cual traduce etiqueta de control o tarjeta, este método se empezó a implementar en la TOYOTA como en sistema de pull, (halar en español).
Este sistema se divide en dos aspectos físico y abstracto, el físico nos indica una tarjeta de instrucciones, con las especificaciones y características y la información requerida para la fabricación de un producto en cada etapa de su proceso productivo.
Información que debe llevar la tarjeta de instrucciones, es de anotar que cada empresa maneja una información diferente, también puede añadirse o quitarle información a esta tarjeta siempre y cuando satisfaga las necesidades del proceso productivo:
Ø Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material requerido
Ø Iníciales o código del Encargado de Procesar
Ø Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido
Ø Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande)
Ø Destino del material requerido
Ø Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
Ø Momento en el que fue procesado el material
Ø Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente
Ø Número de turno
Ø Número del lugar de almacén principal
Ø Estado del material procesado
Objetivos de KANBAN
En cuanto a Producción:
Ø Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
Ø Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.
En cuanto a flujo de materiales:
Ø Prioridad en la producción, el Kanban (la instrucción) con más importancia se pone primero que los demás.
Ø Comunicación más fluida.
Para alcanzar estos objetivos se manejan tres tipos de KANBAN
Ø KANBAN de señal. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una autorización al último puesto de procesamiento (generalmente el de ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los materiales.
Ø KANBAN de producción. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al material (p.ej. si el material está siendo tratado bajo calor), debe ser colgada cerca del puesto donde este material es procesado.
Ø KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a recoger por el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de un puesto a otro posterior a éste. Va adherida al contenedor.
En la aplicación del KANBAN, el consumo de una unidad de carga UC (una caja de piezas) por parte del cliente desencadena el envío al proveedor de una tarjeta (hay una tarjeta asociada a cada unidad de carga (UC), que va a originar en el proveedor una orden de fabricación y/o entrega.
El circuito que siguen las tarjetas KANBAN se denomina «BUCLE».
Este método permite gestionar el flujo en un taller, entre talleres o incluso entre proveedor y cliente. En el KANBAN se utilizan dos tipos de bucles:
Bucle de transporte ( regula el transporte de piezas desde un almacén al punto de consumo)
Ø Kanban de retirada (en la misma fábrica)
Ø Kanban de proveedor (entre la fabrica cliente que consume la pieza y el proveedor)
Bucle de producción
Ø Kanban de producción (ordinario)
Ø Kanban triangular (para un lote de kanbans ordinarios)
Kanban como sistema abstracto
El sistema tradicional de Planeación de la Producción en una empresa, ha emitido cientos de órdenes de compra a los proveedores para producir el Producto A; pero de repente, el mercado empieza a demandar agresivamente el Producto B. Si la empresa cuenta con un sistema de suministro tradicional, estará generando desperdicio para cambiar su Planeación al cambiar las órdenes de compra (el desperdicio se genera en cada paso del proceso) y al notificar a los proveedores, la espera de su respuesta es un desperdicio)
Funciones:
Control de la Producción.
Integración de los diferentes procesos, reducción de la supervisión directa en la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas del proceso de fabricación y si es posible incluyendo a los proveedores.
Reducción de los niveles de inventario
A su vez, esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material (desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la operación indebida de algún equipo.
Eliminación de la sobreproducción.
Al hacer sólo lo necesario, no existen excedentes de producción.
Mejora Continua de Procesos.
Facilitación de mejora en las diferentes actividades de la fábrica, participación plena del personal, mejor organización del área de trabajo y una comunicación más rápida entre las distintas zonas de trabajo.
Minimización de desperdicios.
Objetivos
Minimizar el tiempo de entrega
Identificar y reducir cuellos de botella
Facilitar en flujo constante de materiales
Desarrollo de un Sistema Just In Time
La Técnica KANBAN se implementa en 4 fases
Ø Entrenamiento de personal
Ø Identificación e implementación en componentes problemas.
Ø Implementar KANBAN en los demás componentes (el resto)
Ø Revisión del sistema KANBAN
SISTEMA DE LAS 5S
Este método consta e una simple implementación e de varios criterios que pueden llevar a la adquisición de la meta de la empresa, esta basado en las iníciales de sus cinco etapas todas palabras en japonés que llevan al orden, limpieza, control y reorganización de la empresa. Estas son las reglas descritas y su función:
Ø Seiri: Clasificación. Separar innecesarios: Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Ø Seiton: Ordenar. Situar necesarios: Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Ø Seisō: Limpieza. Suprimir suciedad: Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Ø Seiketsu: Señalizar anomalías: Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Ø Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando: Fomentar los esfuerzos en este sentido
Este sistema conlleva al mejoramiento del ambiente de trabajo y la disciplina que tiene como si el tener limpio y ordenado el puesto lugar de trabajo, evita al riesgo de accidentalidad y por ende mejora la seguridad del talento humano.
En consecuencia el resultado se mide tanto en productividad como en satisfacción del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo.
SISTEMA SMED
Single Minute Exchange Die
Fundamentalmente el SMED se creo con el fin de minimizar aquellos tiempos improductivos e mi empresa, por ejemplo , en una empresa la preparación de una maquina o material puede durar incluso horas, durante las cuales el gasto de operación de la empresa sigue constante, e incluso la competencia puede tener menores tiempos a la hora de preparar estas mismas maquinas. El punto esta en revisar si tengo todo en el lugar correcto, si el operario puede encontrar rápido las herramientas que necesita para su labor.
Esta necesidad viene a su vez insertada dentro de la filosofía de reducción de tiempo o máxima velocidad, que hoy todo lo invade, desde la capacidad de rápida atención, a la reducción de tiempos de respuesta, menores plazos desde la investigación y diseño hasta el inicio de la producción y puesta del producto en el mercado, y la reducción en los plazos de elaboración. El tiempo vale oro, y cada día ello toma mayor importancia tanto desde el punto de vista de la satisfacción del cliente, como desde los costos y de la capacidad competitiva de la empresa.
Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales, esta es en esencia la filosofía SMED. Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación, sino también los tiempos de reparación y mantenimiento.
Aunque existen un gran número de técnicas destinadas al incremento o mejora de la productividad, la reducción en los tiempos de preparación merece especial consideración y es importante por tres motivos:
1. Cuando el tiempo de cambio es alto, los lotes de producción son grandes y, por tanto, la inversión en inventario es elevada. Cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria, eliminando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios.
2. Los métodos rápidos y simples de cambio eliminan la posibilidad de errores en los ajustes de herramientas y útiles. Los nuevos métodos de cambio reducen sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones.
3. Con cambios rápidos se puede aumentar la capacidad de la máquina. Si las máquinas funcionan siete días a la semana, 24 horas al día, una opción para tener más capacidad, sin comprar máquinas nuevas, es reducir su tiempo de cambio y preparación.
Una de las ventajas más importantes de reducir los tiempos de preparación a cifras de un sólo dígito, es que la empresa puede pasar de trabajar contra almacén a fabricar bajo pedido. Dado que para algunas fábricas la inversión en el inventario de producto acabado es el mayor activo, su conversión en efectivo puede servir para financiar otras inversiones o reducir deudas.
El SMED es sin lugar a dudas un concepto de alta innovación generado por los japoneses dentro del ámbito de la ingeniería industrial. Cabe consignar que en las empresas japonesas, la reducción de tiempos de preparación no sólo recae en el personal de ingeniería, sino también en los Círculos de Control de Calidad (CCC).
Técnicas de aplicación
Ø Estandarizar las actividades de preparación externa
Ø Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina
Ø Utilizar un elemento de fijación rápido
Ø Utilizar una herramienta complementaria
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Ø Utilización de un sistema de preparación mecánica
BIBLIOGRAFIA
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KANBAN
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El Fin del Inventario
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http://www.osmosislatina.com/administracion/scm.htm
Es posible aplicar el Kaizen en Occidente?
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5S
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http://www.infocomarsa.net/biblioteca/Las%205%20S.htm
SMED
Conceptos de organización industrial – Ángel Alonso García – Editorial Marcombo – 1998
Las claves del éxito de Toyota – Jeffrey Liker – Editorial Gestión 2000 - 2006
Organización de la producción – Velasco Sánchez – Editorial Pirámide – 2006
Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2003
Detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004
Los dieciséis ceros – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2007
TPM para una fábrica eficiente – Ken’ichi Sekine y Keisuki Arai – Editorial TGP – 2006
Fabricación libre de despilfarros – John W. Davis – Editorial TGP - 2003
Como mejorar los métodos de trabajo – Pérez Gutiérrez – Editorial Deusto – 1984
Los Cinco Pilares de la Fábrica Visual – Hiroyuki Hirano – Editorial TGP – 2005
El Sistema de Gestión de la Producción Shingo – Shigeo Shingo – Editorial TGP – 2005
La nueva gestión de la fábrica – Kiyoshi Suzaki – Editorial TGP – 2004
Sistema de Reducción de Costes – Yasuhiro Monden – Editorial TGP – 2005
Competitividad en fabricación – Hiyoshi Suzaki – Editorial TGP - 2003
